استراتژی عملکردی

۱۰ استراتژی برای بهبود عملکرد کسب‌وکار + پادکست

با شنیدن پادکست زیر، در ابتدا کمی بیشتر با استراتژی‌های بهبود عملکرد کسب‌وکار آشنا شوید.

طرح‌ریزی استراتژی برای بهبود عملکرد کسب و کار یک موضوع است، اما عملیاتی کردن اقداماتی که بتواند منجر به ارتقاء عملکرد کسب‌وکار شود، یک داستان کاملا متفاوت است.

سازمان، چه قدیمی یا تازه تاسیس، اگر به دنبال رشد و بهبود عملکرد کسب و کار خود نباشد، به ناچار در مسیر سقوط قرار می‌گیرد. زیرا در بازار رقابتی امروز، رقبای زیادی حضور دارند و منتظر کوچک‌ترین اشتباه کسب‌وکارهای دیگر هستند که در فرصت مناسب، بتوانند سهم بازار خود را نسبت به سایرین افزایش دهند.

بهبود عملکرد کسب‌وکار منجر به افزایش سهم بازار و در نهایت افزایش سودآوری و بازگشت سرمایه می گردد. با توجه به مزایای بی‌شماری که این موضوع برای کسب‌وکارها به همراه دارد، در ادامه به ۱۰ استراتژی برای بهبود عملکرد کسب‌و کارها اشاره می‌کنیم.

استراتژی‌های بهبود عملکرد کسب‌وکار

۱-اشتیاق و اعتماد را در تیم ایجاد کنید

داشتن اشتیاق نسبت به انجام کاری، باعث بهره‌وری در نتایج انجام آن کار می‌شود. اگر تیم شما به کاری که انجام می‌دهد، اشتیاق کافی داشته باشد، می‌توان امیدوار بود تا آنها علاوه بر کسب نتایج مهم در دستیبابی به اهداف سازمانی، هر یک به درجات شغلی بالاتری ارتقاء پیدا کنند.

در راستای ارتقاء بهره‌وری در سازمان، مدیر باید افراد تیم را در کار درگیر کند و میان آنها، اعتماد خوبی ایجاد کند. انجام همه این کارها منوط به این است که مدیر در گفتار و رفتار خود باید نشان دهد که برای موفقیت تک تک کارکنان، به اندازه نتایج مثبت سازمان ارزش قائل هست.

۲-ارتباطات شفاف و ساختار یافته برقرار کنید

ارتباط موثر، روابط بین فردی و کاری خوبی ایجاد می‌کند و منجر به افزایش کیفیت همکاری کارکنان می‌شود. در مقابل، ارتباطات ناکارآمد می تواند تأثیر منفی بر روابط کسب‌وکار، مدیریت عملکرد کارکنان و کارایی سازمانی داشته باشد.

ارتباطات برای بهبود عملکرد کسب و کار بسیار مهم است. فقدان ارتباطات شفاف و ساختاریافته مانع بزرگی برای سازمان‌های بزرگ، خصوصاً در مورد نرخ بهره‌وری، تلقی می‌شود. به همین دلیل، مدیر باید اطمینان حاصل کند که اهداف به زبانی واضح و قابل فهم ترسیم شده است.

۳-استراتژی و ساختار سازمانی را با یکدیگر همسو کنید

همراستایی ساختار سازمان با استراتژی برای موفقیت اجرای استراتژی بسیار مهم است. ساختار سازمان باید از استراتژی و اجرای آن پشتیبانی کند. در صورت امکان، مدیریت باید اطمینان حاصل کند که ساختار سازمان شفاف، غیرمتمرکز و رسمی باشد و همسویی مناسبی با خط‌مشی‌ها و فرآیندهای سازمان داشته باشد. زمانیکه ساختار موجود در سازمان این الزامات را برآورده نمی‌کند، مانعی برای اجرای استراتژی است و نیاز به تغییر دارد.

از طرفی با رفع موانع بهره وری، کسب‌وکارها می‌توانند اطمینان حاصل کنند که می‌توانند کارکنان را در جهت تحقق اهداف، توانمند کنند. به عنوان مثال، یک راه مفید برای شناسایی ناهماهنگی فرآیندها و استراتژی ها این است که مشخص شود آیا کارکنان برای انجام کار یا فعالیتی سردرگم هستند یا خیر.

۴-اهداف و معیارهای خود را بیان کنید

اهداف و معیارها فقط زمانی ارزشمند هستند که قابل درک باشند. بنابراین، باید به دقت توضیح دهید که شاخص ها و معیارها چگونه تعریف و اندازه‌گیری می‌شوند. علاوه بر این، اهداف و فرآیندهای اندازه گیری باید برای هر دپارتمان کسب‌وکار بصورت جداگانه و اختصاصی طراحی و تنظیم شوند. این کار، کارکنان را قادر می‌سازد تا درک ملموس‌تری از میزان مشارکت خود به دست آورند.

۵-هوشمندانه آموزش دهید

سازمان‌ها باید اطمینان حاصل کنند که نیروی کار آنها آینده‌نگر است و می‌تواند بسیاری از مساپل کسب‌وکار را تجزیه و تحلیل کند. بنابراین مدیر، نیاز به آموزش هوشمندانه و استراتژیک افرادی دارد که در مسیر رسیدن به اهداف سازمان، تاثیرگذار هستند و می‌توانند عملکرد کسب‌وکار را بهبود ببخشند.

به عنوان مثال، در بازار رقابتی امروز سازمان‌ها باید مطمئن شوند که کارکنان جوان، آموزش‌هایی مرتبط و مورد نیاز بر توسعه مهارت‌ها و دانش خود را دریافت می‌کنند. از طریق شناخت اهداف افراد و اهداف شغلی، سازمان‌ها می‌توانند بهترین استعدادها را حفظ کنند و بر روی آموزش آنها سرمایه‌گذاری نمایند.

۶-در بازارهای موجود، پیشرو باشید

متخصصانی که در زمینه بهبود عملکرد کسب و کار فعالیت می‌کنند، 3 استراتژی متمایزکننده رقابتی در کسب‌وکارها تعریف می‌کنند:

• ارتباط نزدیک با مشتری
• بهره وری عملیاتی
• پیشرو بودن در بازار

اگرچه کسب‌وکارها می‌توانند در راستای پیشرو بودن، در هر سه بخش کار کنند؛ اما بهتر است انرژی و تمرکز خود را روی یک بخش خاص معطوف کنند. برای مثال، اگر یک شرکت تصمیم بگیرد که بر موضوع ایجاد ارتباط نزدیک با مشتری تمرکز کند، باید به دنبال بهبود شخصی‌سازی محصولات یا خدمات خود برای مشتریان باشد تا مشتری احساس کند محصولی که دریافت کرده، با توجه به ویژگی‌های شخصی او ساخته شده است. به بیان ساده، اگر آنها رویکرد پیشرو بودن در بازار را انتخاب کنند، باید روی نوآوری محصول سرمایه گذاری کنند.

۷-چشم‌انداز خود را جهانی کنید

نگاه کردن به کسب‌وکار در مقیاس بزرگ، به کسب‌وکارها کمک می‌کند تا روندهای جدید و عواملی که در کسب‌وکار آنها خلل ایجاد می‌کنند را بهتر درک کنند. با نگاهی به فضای خارج از سازمان، استراتژی عملکردی کسب‌وکارها می‌توانند یک استراتژی عملیاتی چابک و عملگرا ایجاد کنند و در ادامه، با درنظر گرفتن یک چشم‌انداز گسترده‌تر، می‌توانند اطمینان حاصل کنند که قادرند با رقبا رقابت کنند.

۸-اولویت‌‌ها را تعریف کنید

اهداف کسب و کار باید مختصر، مفید و واضح باشند. نکته حائز اهمیت این است که کسب‌وکارهایی که بیش از اندازه برای خود هدف تعیین می‌کنند، به احتمال زیاد دچار سردرگمی می‌شوند و در نهایت نمی‌توانند به هیچ کدام از آنها دست پیدا کنند. کارشناسان پیشنهاد می‌کنند معمولاً بین سه تا پنج اولویتی که باعث بهبود عملکرد کسب و کار می‌شود را مشخص کنید.

۹-یک محیط مبتنی بر حمایت ایجاد کنید

مدیر کسب‌وکار باید همواره از اهدافی که برای کارکنان تعریف می‌شود؛ حمایت کند. روش‌های مختلفی مثل برگزاری جلسات تیمی، ارائه رفتارهای حمایت‌گرانه و تشویق کارکنان به نوآور بودن از جمله راهکارهایی است که در این راستا می‌تواند به مدیران کمک کند.

علاوه بر این، آنها باید به دنبال حمایت از کارکنان در هنگام برخورد با موانع و مشکلات باشند. با حمایت و همکاری متقابل، کسب‌وکارها می‌توانند از پتانسیل کامل کارکنان خود استفاده کنند.

۱۰-به طور مداوم بهبود عملکرد کسب و کار را زیر نظر داشته باشید

نظارت مستمر شاید یکی از قدیمی‌ترین اصول مدیریت کسب و کار باشد. آگاهی داشتن از شرایطی که کسب‌وکار در آن قرار دارد (وضعیت صنعت، وضعیت بازار، میزان رضایت مشتریان و …)، کلید به حداکثر رساندن مزایای استراتژی بهبود عملکرد کسب و کار است. به این ترتیب، مدیر سازمان باید از برگزاری جلسات ارزیابی منظم اطمینان حاصل کند.

تیم‌ها؛ مهم‌ترین عنصر تاثیرگذار بر بهبود عملکرد کسب‌وکارها

یکی از مهم‌ترین نکاتی که در این ۱۰ استراتژی بهبود عملکرد کسب‌وکار می‌توان دید این است که وجود تیم ها برای بهبود عملکرد کسب‌وکار بسیار مهم است. اگر اعضای تیم نسبت به اهداف سازمان درک مشترک و مناسبی داشته باشند، آنگاه تیم می‌تواند برای رسیدن به اهداف با یکدیگر همکاری کنند. بنابراین می‌توان گفت نداشتن جهت حرکت در کسب‌وکار، ناشی از عدم وضوح اهداف است. مدیر و کارکنان سازمان از طریق همکاری، حمایت استراتژی عملکردی و تعهد نسبت به یکدیگر می‌توانند برای موفقیت کسب‌وکار با یکدیگر همکاری موثری داشته باشند.

مدیران با چه ابزاری می‌توانند عملکرد کسب‌وکار خود را بهبود دهند؟

یک راهکاری که بخش عمده ای از 10 استراتژی فوق را در خود دارد، راهکار جامع تحول سازمانی مدیریت هوشمند استراتژیک یا SSM است. این راهکار با طی ۷ مرحله زیر، در کسب و کارها طراحی، پیاده سازی و استقرار می‌یابد و به مدیران و صاحبان کسب و کارها کمک می‌کند تا عملکرد سازمان را، چندین برابر افزایش دهند. با استفاده از این راهکار، همه سازمان از جمله فرایندها و عملیات، کارکنان و سایر منابع، در خدمت تحقق اهداف استراتژیک سازمان قرار گرفته و بصورت یکپارچه برای رسیدن به اهداف کسب و کار، فعالیت می کنند.

استراتژی : تعریف ، سطوح ، فرآیند و انواع استراتژی در مدیریت استراتژیک

تعریف استراتژی – استراتژی چیست؟ استراتژی را می توان به عنوان یک برنامه عملی که با توجه به عوامل مختلف برای تحقق یک یا چند هدف طراحی شده است ، درک کرد.

انواع مختلف استراتژی برای توانمندسازی چشم انداز شما برای تحقق واقعیت به کار می رود.

تعریف استراتژی – استراتژی چیست؟

حتماً از مشاوران یا اساتید خود شنیده اید که باید یک استراتژی مناسب برای رسیدن به اهداف کسب و کار خود تهیه کنید.

این استراتژی ایستادگی و تداوم در تمام شرایط ، خواه اهداف زندگی شخصی ، اهداف زندگی حرفه ای یا اهداف زندگی تجاری ، متفاوت می شود .

تعریف

استراتژی را می توان به عنوان یک برنامه عملی که با توجه به عوامل مختلف برای تحقق یک یا چند هدف طراحی شده است ، درک کرد.

لی بولمن (Lee Bolman) می گوید: “چشم انداز بدون استراتژی همچون یک توهم است” – صد در صد صادق باشید.

مقالات بازاریابی

قالب بیزینس پلن آماده

انواع مختلف استراتژی برای توانمندسازی چشم انداز شما برای تحقق واقعیت به کار می رود.

در این مقاله درباره استراتژی خواهیم فهمید که استراتژی چیست ، چگونه می توانید یک استراتژی مناسب را برای کانال سازی موفق کسب و کار خود ایجاد کنید و مفاهیم مختلف که در ایجاد استراتژی نقش اساسی دارند ، کدامند ؟

استراتژی چیست؟

انواع استراتژی ها در مدیریت استراتژیک :

استراتژی چگونه تدوین می شود ؟

ویژگی های یک استراتژی موفق

سه سطح / سطوح استراتژی

1) استراتژی سطح شرکت

2) استراتژی واحد کسب و کار

3) استراتژی تیمی

مؤلفه ها و اجزای بیانیه استراتژی کسب و کار

1) هدف استراتژیک

2) بیانیه ماموریت

3) بیانیه چشم انداز

4) بیانیه اهداف کلی و اهداف جزئی

تعاریف استراتژی ؛

استراتژی به اقدامات مختلفی گفته می شود که توسط مدیران و افراد دیگر در مناصب سطح بالا برای دستیابی به اهداف شرکت انجام می گردد.

همچنین می توان آن را به عنوان جهت کلی و مؤلفه های مختلف دیگری که شرکت برای تحقق اهداف استراتژی عملکردی خود استفاده می کند ، نام برد.

استراتژی سازی مؤثر می تواند منجر به دستیابی سریع تر اهداف کلی و اهداف جزئی شود.

به قول Jim Rohn ، کارآفرین ، نویسنده و سخنران انگیزشی آمریکایی-

“موفقیت شامل 20٪ مهارت و 80٪ استراتژی است. ممکن است بدانید که چگونه موفق شوید ، اما مهمتر از آن این است که ، برنامه شما برای موفقیت چیست؟ “

بنابراین ، هنگامی که از تدوین استراتژی های مناسب برای تجارت خود می دانید ، به سمت یک رشد نمایی حرکت خواهید کرد و میزان موفقیت شما به طرز چشمگیری بالا خواهد رفت.

انواع استراتژی ها در مدیریت استراتژیک

انواع استراتژی ها در مدیریت استراتژیک

در این قسمت مقاله دربا ره استراتژی ، در مورد انواع استراتژی ها در مدیریت استراتژیک صحبت خواهیم کرد. همچنین سعی شده است برخی از مفاهیم در مورد سطو ح استراتژی ارائه شود. برای درک بهتر ، انواع استراتژی ها در مدیریت استراتژیک و سایر موضوعات مرتبط در اینجا شرح داده شده است.

انواع استراتژی ها در مدیریت استراتژیک :

اگر بخواهیم به انواع استراتژی ها در مدیریت استراتژیک اشاره کنیم ، می توانیم آن را به صورت پنج نوع مشخص کنیم. این طبقه بندی ممکن است یک نوع استراتژی جدید مدیریت عمومی (NPM) باشد. انواع استراتژی ها در مدیریت استراتژیک عبارت اند از :

رقابتی – Competitive Strategy

شرکتی – Corporate Strategy

کسب و کار – Business Strategy

عملکردی – Functional Strategy ، و

عملیاتی – Operating Strategy

استراتژی رقابتی چیست ؟

استراتژی رقابتی چیست ؟ در مرحله اول ، استراتژی رقابتی اولین نوع از استراتژی ها در مدیریت استراتژیک است. Competitive Strategy به طرحی اطلاق می شود که ترکیبی از اوضاع بیرونی است. در کنار نگرانی های یکپارچه درباره وضعیت شخصی یک سازمان. هدف استراتژی رقابتی ، کسب مزیت رقابتی در بازار در برابر رقبا است. مزیت رقابتی از راهکارهایی حاصل می شود كه منجر به برخی جنبه های منحصر به فرد بودن در بازار می شود. برنده شدن در استراتژی رقابتی در مزیت رقابتی پایدار است. نمونه هایی از استراتژی رقابتی شامل استراتژی تقابل ، استراتژی با هزینه کم و استراتژی تمرکز یا استراتژی بازار ویژه است.

مقالات بازاریابی

قالب آماده برنامه بازاریابی

استراتژی رقابتی شامل رویکردها و ابتکارات تجاری است. در این نوع استراتژی شرکت برای جذب مشتری و ارائه خدمات متعهد می شود. ارزشهای برتر برای آنها از طریق تحقق نگاه مشتاقانه و همچنین تقویت موقعیت بازار تعریف می گردد. این تعریف از تامپسون و استریکلند (Thompson and Strickland) بر “تاکتیکها و نبوغ” مدیران در ترسیم استراتژی تأکید دارد. این بدان معناست که استراتژی رقابتی به اقدامات مربوط می شود. همچنین ، این مدیران متعهد می شوند با جلب رضایت مشتریان ، موقعیت بازار شرکت را بهبود بخشند. وضعیت روشنگر بازار باعث می شود که برخلاف رقبا در صنعت ، اقداماتی انجام شود.

بنابراین ، مفهوم استراتژی رقابتی دارای زاویه نگاه رقیب است. استراتژی رقابتی شامل آن دسته از تاکتیک ها است که روش های مختلفی را برای ایجاد یک مزیت رقابتی قابل رقابت و تعیین شده ارائه می دهد. برنامه اقدام مدیریت ، محور استراتژی رقابتی است. هدف از استراتژی رقابتی این است که قلب مشتری را با برآوردن نیازهایشان بدست آوریم. سرانجام ، هدف این است که در برابر رقبا پیروز شوید و به مزایای رقابتی دست یابید.

استراتژی شرکتی

استراتژی شرکتی نوعی استراتژی در مدیریت استراتژیک است. این برنامه توسط مدیریت ارشد یک شرکت متنوع در سطح عالی ترسیم می شود. یک شرکت متنوع به “گروهی از شرکتها” مانند Bashundhara ، Partex ، Beximco و Square Group معروف است. چنین استراتژی توصیف استراتژی کلی شرکت است. همچنین ، استراتژی شرکتی اهداف بلند مدت را تعریف می کند و به طور کلی بر تمام مشاغل زیر چتر خود تأثیر می گذارد. یک استراتژی شرکتی (Bashundhara) ، که ممکن است شرکت های اصلی دستمال کاغذی در بنگلادش را بدست آورد تا رهبر غیرقابل انکار بازار باشد.

استراتژی سازمان ومدیریت عملکرد

سازمان ها با هم رقیب بوده و در رقابت سازمانی پیروز می شود که استراتژی مناسبی اتخاذ نموده و در طول رقابت با توجه به تغییر شرایط محیط و رقیب و قواعد، مناسب بودن راهبرد ها و برنامه های خود را برای ادامه رقابت بررسی کند.

در صورت نیاز آنها را بازبینی و بازنگری نماید ارزیابی در حوزه مدیریت عملکرد که در طول مدت زمان کوتـاه می توان از آن بهره برد امروزه به روشی برای مدیریت استراتژی تبدیل شده و هرچه وابستگی سازمان ها به سرمایه های نامشهود رو به افزایش می گذارد روش ارزیابی به ابزاری برای کنترل راهبرد ها و عملکرد ها در سازمان ها تبدیل می گردد بررسی ها در ایران نشان می دهد که حدود 80% از سازمان ها در ایران صرفاً به مرحله تدوین و اتخاذ استراتژی ها در قالب جزوات زیبا و مقالات بسنده نمود و کمتر از حدود 20% دیگر فرصت و جرات اجرای راهبرد ها و برنامه های تدوین شده را می یابند.

سازمان های نوع اول پس از تدوین برنامه های خویش با شکست مواجه می شوند که عمده دلایل ناکافی این سازمان ها با توجه به محدودیت و موانع به شرح زیر است:

1- مانع مربوط به عدم انتقال استراتژی
2- مانع مربوط به عدم همسوئی کارکنان با استراتژی
3- مانع مربوط به عدم تعهد و همراهی مدیران ارشد با استراتژی
4- مانع مربوط به عدم تخصیص منابع لازم با استراتژی

سیستم های سنتی ارزیابی عملکرد عمدتاً متکی بر سنجش های مالی بوده و در عصر اقتصاد صنعتی کارآمدی باشند اما در عصر اقتصاد دانش محـور و فن آوری اطلاعات کنونی ارزش آفرینی سازمانها در حوزه های مختلف عملکرد تنها متکی بر دارایی های مشهود آنها نیست ،روشهای سنتی ارزیابی عملکرد عمدتاً دارای نارسائی های مشروحه زیر می باشند:

1- مبتنی بر معیارهای مالی سنجش عملکرد بوده و تک بعدی می باشند.
2- ارزیابی ها اتکای زیادی به اطلاعات مالی داشته و متغیرهای مهمی چون دانش کیفیت ، رضایت مشتری ، نو اوری و خلاقیت ، منابع انسانی و غیره را در نظر نمی گیرند.
3- ارزیابی ها در این سبک مبتنی بر اطلاعات گذشته و تاریخی می باشند.

به نظر می رسد موفقیت سازمان ها در میزان ارزش و منافعی که سازمان به ذینفعان عرضه نموده و توانمندی سازمان در انتقال این ارزش ها و منافع در کوتاه مدت و بلند مدت در داخل و خارج از سازمان می باشد.

ارزیابی عملکرد با استراتژی های سازمان به شاخص های عملکرد قابل اندازه گیری می باشد و شکاف بین ماموریت و راهبرد ها ی سازمان را با سطح عملیات و وظایف کارکنان پر می نماید و بدینگونه فرآیند های سازمان در جهت استراتژی ها همسو شده و منابع به صورت بهینه به برنامه ها تخصیص می یابد و همه اینها به معنای بهبود اثر بخشی سبک مدیریت سازمان است و چهار مفهوم را متجلی می نماید.

1- توازن بین ارزشهای مورد نظر ذینفعان با عوامل ایجاد و انتقال این ارزشها
2- توازن بین معیارهای مالی و غیر مالی در ارزیابی عملکرد
3- توازن در نگرش کوتاه مدت و بلند مدت سازمان
4- توازن بین عوامل درون سازمانی و برون سازمانی

با توجه به این نکته ضروری است که تعداد نگاه ها با توجه به نوع کسب و کار هر سازمانی در تحقق اهداف استراتژیک می تواند متفاوت باشد و البته بهبود کلیه موارد نیز می بایستی مد نظر قرار گیرد، همچنین وجود روابط علت و معلولی بین نگرش در تحقق اهداف استراتژیک سازمان امری بدیهی است بدینگونه که فراگرفتن و رشد محرک خلاقیت و نوآوری و بهبود در بین کارکنان سازمان به وجود می آید و موجب ارتقای سطح کیفیت محصولات و خدمات با ارزش نزد مشتری خواهند شد و در نهایت استمرار این امر رضایت مندی در مشتریان برای سازمان رقم می خورد به عبارت دیگر تحریک توانمند سازی در سازمان از نتایج مورد انتظار می باشد.

برای طرح یک برنامه ریزی استراتژیک می توان سه گام اساسی را در نظر گرفت و براساس آن طرح استراتژیک را برنامه ریزی و اجرا نمود:
1- موضوع خود را بعنوان یک سازمان مشخص نمائیم که در حال حاضر کجا هستیم.
2- در آیند در نظر داریم چه موضوعی داشته و به کجا باید برویم.
3- برای رسید ن به اهداف یک رویکرد بنا کنیم و آنرا را به مرحله اجراء در بیاوریم .

در گام اول: وقت کمی صرف برنامه ریزی شده و بعبارتی در این گام برنامه ریزی نقش عمده نداشته و فقط جایگاه وضعیت کنونی سازمان مشخص می شود که در ابتدای کار در کجا قرارداریم.

در گام دوم: برنامه ریزی نقش مهمی دارد اما کیفیت تصمیمات برای کامیابی برنامه ریزی استراتژیک تاثیر بسزا دارد.

در گام سوم: در خلال این گام گروه استراتژی ها را برای تحقق چشم انداز تدوین می نماید و در طول اجرای این مرحله گروه طراحی تاکتیکی را آغاز نموده که به تحقق طراحی استراتژیک کمک خواهد نمود.

مدیریت عملکرد استراتژیک

مدیریت عملکرد استراتژیک کوششی نظام‌مند برای بهبود توانمندی کارکنان در انجام فعالیت‌های شغلی براساس یک برنامه بلندمدت سازمانی است. مدیریت و رهبری سازمان دستخوش تغییرات زیادی شده است و به اهدافی روشن و هماهنگی میان کارکنان و دوایر نیاز دارد.

این تغییرات بنیادین به یک برنامه‌ریزی استراتژیک نیاز دارد که در واقع نقشه راه برای آینده‌ای روشن خواهد بود. نیروی انسانی عامل اصلی اجرای این استراتژی است و بنابراین مدیریت استراتژیک عملکرد ابزاری است که رسیدن به اهداف بلندمدت سازمان را تضمین می‌کند. با برنامه‌ریزی بلندمدت می‌توان به اهداف نهایی سازمان پیرامون عملکرد شغلی کارکنان دست پیدا کرد.

سیر تاریخی تحولات مربوط به موضوع عملکرد سازمان با مباحث ارزیابی عملکرد شروع و به مدیریت عملکرد منتهی گردید. به تدریج لزوم تدوین برنامه‌های بلندمدت و تنظیم خط‌مشی سازمانی برای دستیابی به اهداف موجب پیدایش مفهوم مدیریت عملکرد استراتژیک گردید. تحقیقات انجام شده به طور صریح بیان می‌کنند که یک سیستم مدیریت استراتژی عملکردی عملکرد استراتژیک باید بطور کامل بکار گرفته شود تا اهداف اجرائی مدیریت عملکرد تضمین شود. یک سیستم کامل مدیریت عملکرد استراتژیک را می‌توان براساس پیش‌بینی میزان دستیابی به مزایای مدیریت عملکرد سنجید. بکارگیری کامل یعنی شرایطی که در آن عوامل حیاتی موفقیت و شاخص‌های کلیدی عملکرد سازمان که در سیستم جاری ارزیابی عملکرد مورد بررسی قرار می‌گیرند پژوهشگر شود.

مدیریت عملکرد استراتژیک در عصر رقابت

پیچیدگی محیط عرصه رقابتی کسب‌وکار و افزایش انتظارات مشتریان، ضرورت آگاهی از نقاط قوت و ضعف سازمان و بهبود مستمر بهره‌وری را پیش از پیش آشکار نموده است. از این رو یکی از دغدغه‌های اساسی سازمان‌های امروز دستیابی به یک شیوه مدیریت عملکرد جامع، قابل استراتژی عملکردی اعتماد و انعطاف پذیر است تا با توسل بر آن اطلاعات دقیق و کافی از جایگاه امروز خویش به دست آورند و با نگاه به آینده، از خطاهای گذشته درس بگیرند.

رسیدن به اهداف سازمان در گروی توانایی نیروی انسانی در انجام امور محوله است. بنابراین بهبود عملکرد و بهسازی نیروی انسانی نیاز انکارناپذیری برای سازمان‌ها است و مدیریت عملکرد ابزاری برای دستیابی به این هدف است. مدیریت عملکرد از طریق ایجاد همدلی بین کارکنان و همسویی بین اهداف کارکنان و اهداف سازمان می‌کوشد تا با هدایت کارکنان در دستیابی به اهداف سازمانی، بهره‌وری نیروی انسانی و بالطبع بهره‌وری کل سازمان را افزایش دهد.

هر چه مدیریت عملکرد در استراتژی عملکردی نیل به اهداف مذکور موفقتر باشد، بهره‌وری نیز افزایش یافته در نتیجه موفقیت و استمرار سازمان تضمین خواهد شد. مدیریت عملکرد یکی از مباحث ویژه مدیریت منابع انسانی استراتژیک است و ابزار مناسبی برای ارتقای عملکرد کارکنان و سازمان به حساب می‌آید. مدیریت عملکرد رویکردی است که با دادن آموزشهای لازم به نیروی کار و همچنین برقراری یک نظام منصفانه در ارزیابی عملکرد کارکنان و نیز برقراری نظامهای حقوق و مزایا و پاداشهای مبتنی بر عملکرد، سعی در ایجاد همدلی بین کارکنان و سرپرستان دارد تا از این طریق اهداف کارکنان را با اهداف سازمان همسو نموده و بر بهره‌وری نیروی انسانی بیافزاید.

اجرای مدیریت عملکرد استراتژیک

در صورتی که مدیریت عملکرد با ملزومات و پیش نیاز آن در سازمان طراحی و اجرا شود، می‌تواند بخشی از مسائل و مشکلات سازمان را شناسایی و در جهت حل آنها راهکارهای عملی ارائه کند، مدیریت عملکرد نگرش جامعی به عملکرد افراد و سازمان دارد و با سازوکارهایی مشخص بین عملکرد فـردی و سازمانی هم‌افزایی ایجـاد مــی‌کند. پیچیدگی محیط عرصه رقابتی کسب‌وکار و افزایش انتظارات مشتریان، ضرورت آگاهی از نقاط قوت و ضعف سازمان و بهبود مستمر بهره‌وری را پیش از پیش آشکار نموده است. از این رو یکی از دغدغه‌های اساسی سازمان‌های امروز دستیابی به یک شیوه مدیریت عملکرد جامع، قابل اعتماد و انعطاف پذیر است تا با توسل بر آن اطلاعات دقیق و کافی از جایگاه امروز خویش به دست آورند و با نگاه به آینده، از خطاهای گذشته درس بگیرند.

مدیریت عملکرد یک رویکرد کلاسیک و سنتی مدیریت، در تئوری سازمان‌ها است. با وجود اهمیت و ضرورت مدیریت عملکرد در بهره‌وری سازمان نتایج بسیاری از پژوهش‌ها حاکی از آن است که مدیریت عملکرد در رسیدن به این هدف ناتوان بوده است. آنچه مدیریت عملکرد را در افزایش بهره‌وری سازمانی ناتوان ساخته است عدم تاکید آن بر بهبود نیروی انسانی جهت نیل به افزایش بهره‌وری سازمانی است. مدیریت عملکرد استراتژیک رویکردی است جامع و بلندمدت که می‌کوشد تا با بهبود و بهسازی نیروی انسانی اهداف سودآوری و بقای بلندمدت سازمان را تضمین کند.

جمع بندی بحث

بهبود مستمر عملکرد سازمان‌ها، نیروی عظیم هم‌افزایی ایجاد می‌کند که این نیروها می‌تواند پشتیبان برنامه رشد، توسعه و ایجاد فرصت‌های تعالی سازمانی شود. دولت‌ها و سازمان‌ها و مؤسسات همواره در جهت نیل به این هدف می‌کوشند. بدون بررسی و کسب آگاهی از میزان پیشرفت و دستیابی به استراتژی عملکردی اهداف و بدون شناسایی چالش‌های پیش روی سازمان و کسب بازخور و اطلاع از میزان اجرای سیاست‌های تدوین شده و شناسایی مواردی که به بهبود جدی نیاز دارند، بهبود مستمر عملکرد میسر نخواهد شد. دستیابی به این اهداف بدون اندازه‌گیری و ارزیابی امکان‌پذیر نیست.

به زعم لرد کلوین فیزیکدان انگلیسی در مورد ضرورت اندازه‌‌گیری هرگاه توانستیم آنچه درباره آن صحبت می‌کنیم اندازه گرفته و در قالب اعداد و ارقام بیان نماییم می‌توانیم ادعا کنیم درباره موضوع مورد بحث چیزهایی می‌دانیم. در غیر این صورت آگاهی و دانش ما ناقص بوده و هرگز به مرحله بلوغ نخواهد رسید. علم مدیریت نیز مبین مطالب مذکور است. هرچه را که نتوانیم اندازه‌گیری کنیم نمی‌توانیم کنترل کنیم و هرچه را که نتوانیم کنترل کنیم مدیریت آن امکان‌پذیر نخواهد بود. موضوع اصلی در تمام تجزیه و تحلیل‌های سازمانی، عملکرد است و بهبود آن مستلزم اندازه‌گیری است و از این رو سازمانی بدون سیستم مدیریت عملکرد قابل تصور نمی‌باشد.

فصل دوم و ادبیات پژوهش ارزیابی عملکرد و مدیریت عملکرد

فصل دوم و ادبیات پژوهش در زمینه ارزیابی عملکرد و مدیریت عملکرد سازمانی توسط پایگاه پارس‌مدیر به نگارش درآمده است. این فصل دوم در پایان‌نامه‌ای با هدف ارزیابی عملکرد پایگاه پارس‌مدیر تهیه شده و به نگارش در آمده است. بنابراین مالکیت معنوی آن با پایگاه پارس مدیر است و بازنشر آن از نظر قانونی و اخلاقی صحیح نیست. مبانی نظری و ادبیات پژوهش ارزیابی عملکرد، مدیریت عملکرد و عملکرد شغلی را می‌توانید خریداری کنید.

ارزیابی عملکرد سازمان (رویکردی استراتژیک)

پیچیدگی محیط عرصه رقابتی کسب و کار و افزایش انتظارات مشتریان، ضرورت آگاهی از نقاط قوت و ضعف سازمان و بهبود مستمر بهره‌وری را پیش از پیش آشکار نموده است. از این رو یکی از دغدغه‌های اساسی سازمانهای امروز دستیابی به یک شیوه ارزیابی عملکرد جامع، قابل اعتماد و انعطاف پذیر است تا با توسل بر آن اطلاعات دقیق و کافی از جایگاه امروز خویش به دست آورند و با نگاه به آینده، از خطاهای گذشته درس بگیرند. یکی از مدل های کار آمد که با استراتژی عملکردی نگرش استراتژیک به ارزیابی عملکرد سازمان می پردازد، مدل امتیازات متوازن است. این مقاله ضمن اشاره به مفهوم و پیشینه این مدل به بیان ویژگی ها و نحوه کاربرد آن در سازمان می پردازد.
●مدل امتیازات متوازن
مدل امتیازات متوازن۱(BSC)مدلی جامع برای سنجش عملکرد سازمان است. این مدل اهداف استراتژیک سازمان در چند حوزه حیاتی را به شاخص های قابل سنجش تبدیل می کند این حوزه ها عبارتند از:
۱- امور مالی
۲- مشتری یا ارباب رجوع
۳- فرایندهای انجام کار در سازمان
۴- رشد و یادگیری (هینز، ۲۰۰۱).
(منظور از رشد و یادگیری، تلاش های سازمان در مسیر آموزش انگیزش و توانمند سازی کارکنان و به طور کلی بهبود کیفیت سیستمهای منابع انسانی است). مدل یاد شده با ترازبندی امتیازاتِ هر سازمان در حوزه های چهارگانه فوق، هم عملکرد جاری سازمان مانند عملکرد بخش مالی، رضایت ارباب رجوع و نتایج فرایندهای عملیاتی را مورد ارزیابی قرار می دهد و هم تاثیر این عوامل بر بهبود فرایندهایی مانند آموزش و انگیزش کارکنان، ارتقاء سیستم اطلاعاتی و توانایی آن برای یادگیری و بهبود را مورد توجه قرار می دهد.
● پیشینه مدل امتیازات متوازن
اصول مطرح شده از سوی پیتر دراکر، در دهه ۱۹۵۰، مبانی مدیریت را به چالش کشید. وی اعتقاد داشت برای تجزیه و تحلیل سازمان، باید عناصر استراتژیک را محور قرار داد و این رویکرد را مدیریت بر مبنای هدف نام نهاد. مدیریت بر مبنای هدف، پایه گذار جریانی بود که به ابداع شیوه های مهندسی مجدد فرایندهای کسب و کار و مدیریت عملکرد مانند الگو برداری، مدیریت کیفیت جامع، هزینه بر مبنای هدف، و سرانجام مدل امتیازات متوازن برای بهره وری منجر شد.
▪پیتر دارکر:
دو وظیفه اساسی هر موسسه تجاری بازاریابی (توجه به مشتری) و خلاقیت (توجه به محصول) است.
برای تجزیه و تحلیل سازمان، باید عناصر استراتژیک را محور قرار داد.
در واقع، عناصر اصلی مدل امتیازات متوازن همان مفروضات مدیریت بر مبنای هدف بود. علاوه بر این که مدل مذکور بر بازخور نتایج بیش از گذشته تاکید داشت. پیتر دراکر در کتاب معروف خود اجرای مدیریت، تنها منبع توسعه سازمان را منابع انسانی به شمار می آورد. به اعتقاد وی دو وظیفه اساسی بر عهده هر موسسه تجاری است: بازاریابی ( توجه به مشتری ) و خلاقیت ( توجه به محصول ). با این وجود دراکر مدعی بود که هنوز دانش اندکی در زمینه بهره وری و شیوه اندازه گیری آن وجود دارد. در دهه ۱۹۸۰ "کاپلان و جانسون"۲ با تکیه بر نظرات دراکر، رفع این نقیضه را مورد توجه قرار دادند وتلاش کردند، بهره وری را دقیق تر و جامع تر مورد سنجش و اندازه گیری قرار دهند. حاصل این تلاش ارزنده مدل امتیازات متوازن بود (جانسون، ۲۰۰۱ )
» این مدل بر اساس عقلانیت محدود در مدیریت عمومی بنا شده است. این به معنای آن است که به جای تاکید بر حداکثر سازی بهره وری، تجزیه و تحلیل سازمان از پائین، به بالا و نیز تلاش برای تغییرات بنیادی، از تغییرات جزئی – تدریجی و استراتژی رضایت بخش برای اندازه گیری بهره وری استراتژی عملکردی یاری می گیرد.
این مدل در ارزیابی عملکرد سازمان تنها بر داده های حساب داری و مالی، محدود نمی شود و شاخص هایی مانند رضایت مشتری، روحیه کارکنان، کارایی فرایندهای سازمانی و. را نیز در اندازه گیری بهره وری سازمان مورد توجه قرار دهد.
● آینده نگری یا گذشته نگری؟
مدل امتیازات متوازن، با بهره گیری از اطلاعات گذشته به شکل دهی آینده می پردازد و در تلاش است تا عملکرد جاری و آینده را تعادل بخشد. بنابراین از دو دسته متغیر برای اندازه گیری عملکرد کمک می گیرد: متغیرهای آینده نگر و متغیرهای گذشته نگر. متغیرهای آینده نگر، شاخصهای عملکرد برای آینده هستند در حالی که متغیرهای گذشته استراتژی عملکردی نگر نتایج اقدامات و عملکرد گذشته را نشان می دهند. مثلاً اندازه گیری های مالی نوعاً جز متغیرهای گذشته نگر هستند و این سوال را مطرح می کنند که مدیران کارها را چگونه و با چه هزینه ای انجام داده اند؟ شاخص های نسبت درآمد به هزینه یا نسبت سود به سرمایه نیز از جمله شاخصهای گذشته نگر محسوب می‌شوند. شاخصهایی مانند هزینه های آموزش که رضایتمندی مشتری و تجدید حیات صنعت را موجب می شوند نیز از شاخص های آینده نگر هستند. برخی از شاخصها، هم آینده نگر و هم گذشته نگر هستند، مانند تحویل به موقع کالاها و خدمات که از نظر عملکرد واحدهای عملیاتی، شاخص گذشته نگر و از لحاظ رضایت مشتری شاخص آینده نگر به شمار می آیند.
● نحوه استفاده از مدل امتیازات متوازن
استفاده عملی از روش امتیازات متوازن مستلزم آن است که سازمان، ماموریت، استراتژی، فعالیتهای تاکتیکی و شاخص های ارزیابی فعالیتهای تاکتیکی را در هر یک از چهار حوزه مالی، فرایندهای داخلی، یادگیری، رشد و مشتری یا ارباب رجوع معین سازد تا معیارها و روش اندازه گیری عملکرد سازمان در هر یک از این چهار حوزه به روشنی در برابر همگان قرار گیرد. مثال زیر مراحل استفاده عملی از این روش را آشکار می سازد:
۱- حوزه امور مالی:
ماموریت سازمان در این حوزه:
استفاده موثر از منابع مالی
استراتژیهای کلیدی برای تحقق این ماموریت:
کاهش هزینه های واحدهای اداری
گرایش به سوی سرمایه گذاریهای سودآورتر
فعالیتهای تاکتیکی برای تحقق هر استراتژی:
کاهش تعداد پرسنل اداری تمام وقت
تقویت اتوماسیون اداری
●شاخصهای سنجش میزان تحقق هر تاکتیک:
نسبتهای پرسنلی
۲- حوزه مشتری یا ارباب رجوع
ماموریت سازمان در این حوزه:
افزایش تعداد مشتریان وفادار
استراتژی کلیدی سازمان به منظور تحقق این ماموریت:
جلب رضایت مشتریان
فعالیتهای تاکتیکی در مسیر تحقق این استراتژی:
کاهش زمان ارایه خدمات
افزایش کیفیت خدمات
●شاخص های سنجش میزان تحقق هر تاکتیک:
درصد مشتریان راضی از سرعت ارایه خدمات
درصد مشتریان راضی از کیفیت خدمات
در دو حوزه دیگر نیز به همین ترتیب باید ماموریت، استراتژی، فعالیتهای تاکتیکی و شاخص‌های سنجش فعالیت های تاکتیکی را تعیین نمود. به این ترتیب آشکار است که روش امتیازات متوازن کار هدف گذار، تعیین مسیرهای دستیابی به اهداف و شاخص های سنجش میزان دستیابی به اهداف را در چهار حوزه اصلی سازمان مستند می نماید و به این ترتیب سازمان می تواند در هر زمان وضع خود را با توجه به میزان دستیابی به اهداف و استراتژیهای از پیش تعیین شده، مورد ارزیابی قرار دهد.
استفاده عملی از روش امتیازات متوازن مستلزم آن است که سازمان ماموریت، استراتژی، فعالیت های تاکتیکی و شاخص های ارزیابی فعالیت های تاکتیکی را در هر یک از چهار حوزه مالی، فرایندهای استراتژی عملکردی داخلی، یادگیری، رشد و مشتری یا ارباب رجوع معین سازد تا معیارها و روش اندازه گیری عملکرد سازمان در هر یک از این چهار حوزه به روشنی در برابر همگان قرار گیرد.
● نقاط قوت
مبتنی بر هدف بودن ( توانایی مدل برای تبدیل ماموریت و استراتژی سازمان به اهداف و روشن و قابل سنجش ) انعطاف پذیری ( قابل استفاده برای انواع سازمان ها تمرکز بر چند معیار کلیدی ( سنجش عملکرد در چند معیار اساسی و کنار نهادن سایر اطلاعات )
متمرکز بر بازار و مشتری
▪یادگیری و به کار گیری آسان
قابل استفاده برای سنجش مدیریت عملکرد در بخش دولتی ( به ویژه در محیط های پیچیده سیاسی دولتی ( جاتسون، ۲۰۰۱).
محدودیتهای این مدل از دیدگاه شماری از صاحبنظران عبارتند از ( کانجی و مورا، ۲۰۰۲ ):
دشواری تبدیل این مدل به یک مدل اندازه گیری
آشکار نبودن ارتباط و تاثیر متقابل حوزه های اساسی مطرح در این مدل
ارزیابی سازمان صرفاً از این چهار حوزه کلان
تمرکز بر اندازه گیری عملکرد سازمان از بالا ( ماموریت و استراتژی ) به پایین ( تاکتیکها و نتایج آن )
● نتیجه گیری
استفاده از مدل امتیازات متوازن، نه تنها در بخش خصوصی بلکه در مدیریت دولتی نوین که سازمان های دولتی را به روشهایی چون انعقاد قراردادهای کارفرمایی برای استفاده صحیح و کارآمد از منابع مالی، تمرکز بر ارباب رجوع، انطباق بوروکراسی و ساختار با محیط در حال تغییر و بویژه رشد و یادگیری اعضا سوق داده است، به عنوان ابزاری موثر جهت ارزیابی عملکرد سازمان به شمار می آید. بویژه با توجه به این که گرایش به برنامه ریزی استراتژیک و تعیین استراتژی اساسی سازمان در بخش دولتی مورد توجه بسیار قرار دارد.
منابع:
» Kanji,G.K , Moura , f (۲۰۰۲). Kanjis استراتژی عملکردی Business scorecard. Total Guality Managemeht , vol. ۱۳, no۱, ۱۳-۲۷.
» johnsen. (۲۰۰۱). Balanced Scorecard: Theoretical perspectives public management managerial auditing jurnal, vol.۱۶, no .۶
» Heinz A(۲۰۰۱) Applyng the balanced scorecard concopt: an experience report”. Long range planning vol.۳۴.
۱ - Balanced Scarecard
۲ - Kaplan & johnson
دکتر سید مهدی الوانی